Celebramos una inversión por lo que produce hoy. Para llamarla una apuesta de desarrollo, debemos preguntar también qué prepara al país para hacer mañana.
El monto invertido, los empleos y las divisas son resultados valiosos. Pero una evaluación más completa debe examinar qué trabajadores adquirieron nuevas competencias, qué proveedores mejoraron sus procesos y qué instituciones aprendieron a comprender y supervisar actividades más complejas. El crecimiento adquiere mayor profundidad cuando amplía nuestra capacidad para aprovechar la siguiente oportunidad.
En un artículo anterior sostuve que la educación es infraestructura productiva. Esa idea conduce ahora a una exigencia adicional: necesitamos organizaciones capaces de convertir la formación en aprendizaje colectivo. Un profesional puede saber mucho y trabajar en una institución que aprovecha poco de ese conocimiento. Formar talento exige también construir entornos donde proponer, experimentar y asumir responsabilidades tenga consecuencias reales.
Linda A. Hill, Emily Tedards y Jason Wild, ofrecen un marco útil para ese desafío. Los autores presentan tres funciones del liderazgo innovador: construir comunidades con capacidad de crear, tender puentes entre organizaciones y movilizar iniciativas de mayor alcance. Entre nosotros, tender puentes resulta especialmente pertinente. Una empresa puede identificar un problema que una universidad está en condiciones de investigar; un instituto técnico puede preparar trabajadores para procesos que varios sectores necesitan.
Esas conexiones requieren responsables, incentivos y continuidad. Firmar un acuerdo abre una posibilidad. Convertirlo en investigación, formación o mejoras productivas exige presupuesto, trabajo y evaluación. El valor de una alianza se reconoce en lo que sus participantes consiguen hacer juntos.
Los encadenamientos productivos muestran por qué. Un hotel abre oportunidades para productores agrícolas, servicios tecnológicos y empresas de mantenimiento; una operación industrial o minera puede formar técnicos y desarrollar proveedores locales. Pero la cercanía geográfica no prepara a nadie para participar en una cadena de suministro. Aprovechar esas oportunidades exige calidad, regularidad, financiamiento y cumplimiento. El proveedor que aprende a atender a un cliente exigente puede utilizar esa capacidad para conquistar otros.
Realmente: ¿estamos organizando esas oportunidades o confiando en que ocurran por sí solas? El desarrollo de proveedores y trabajadores merece un lugar concreto en la estrategia empresarial y en la política pública. De lo contrario, podemos ampliar la actividad económica mientras desaprovechamos posibilidades de aprendizaje que luego tendremos que construir desde cero.
Aprender a producir también exige aprender a responder por las consecuencias de la producción.
Nicolás Niarchos, examina las cadenas de minerales que sostienen las baterías y la transición energética, junto con sus conflictos de poder y sus costos humanos y ambientales. Ese enfoque invita a mirar las condiciones que hacen posible el producto terminado.
La pregunta alcanza también a la economía digital. Los centros de datos requieren electricidad y refrigeración; su consumo de agua depende de la tecnología, el clima y la fuente de energía. Incluso las actividades que parecen inmateriales necesitan infraestructura física. Su novedad tecnológica debe acompañarse de capacidad para comprenderlas y gestionar sus impactos.
Por Norberto Rubio