(Insumos para el libro: Herramientas efectivas de planificación estratégica territorial)
Reynaldo Peguero
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Hay momentos en la historia de una ciudad en que una idea deja de ser una aspiración y comienza a convertirse en método. Santiago vivió uno de esos momentos, el 14 de febrero de 2002, cuando en el antiguo aeropuerto fue presentado al presidente Hipólito Mejía el primer Plan Estratégico de Santiago (PES). Expresaba una Agenda Santiago 2002-2010, construida mediante un proceso inédito de concertación.
Pocos podían imaginar entonces el alcance que tendría aquella experiencia. Mucho menos que, dos décadas después, varias de sus ideas terminarían influyendo en agendas públicas, proyectos de infraestructura, mecanismos de concertación empresarial y hasta en la forma de acercar el Gobierno central y al Ayuntamiento, al territorio. Pero sería injusto contar esta historia como una sucesión lineal de éxitos. Santiago avanzó porque también supo reconocer sus debilidades, enfrentar sus resistencias y, en determinados momentos, hacer autocrítica institucional.
El comienzo no fue fácil. Incluso el mismo día de la presentación presidencial aparecieron sectores que pretendían posponer la visita del mandatario mediante argumentos más propios de las pequeñas disputas políticas locales que de una visión estratégica de ciudad. La intervención siempre oportuna del doctor Juan José Batlle ayudó a destrabar aquella situación.
Batlle fue de esos dirigentes que comprendían que el desarrollo no ocurre únicamente cuando alguien tiene una buena idea, sino cuando existen personas capaces de resolver los obstáculos institucionales que impiden ejecutarla. Su trayectoria estuvo vinculada a procesos decisivos para Santiago, desde asuntos internos relacionados con APEDI, hasta iniciativas como el Parque Central y el Aeropuerto Internacional del Cibao.
APEDI: UNA INSTITUCIÓN DE GRAN HISTORIA QUE NECESITABA DESPERTAR
En aquellos años APEDI atravesaba una situación que debe ser analizada con honestidad histórica. Una institución que había protagonizado grandes páginas del desarrollo de Santiago y la nación, corría el riesgo de quedar demasiado aferrada a su propio pasado. Sus éxitos históricos eran indiscutibles, pero una parte de su estructura organizativa parecía haberse quedado petrificada en la historia. Era necesario renovarla.
En ese momento la gestión del director de APEDI y profesor de generaciones, Enmanuel Castillo conjuntamente con José Raúl Fernández, director del CDES y quien suscribe como gerente de proyectos del Plan Estratégico, plantearon una metodología renovadora. Allí ocurrió algo interesante: en lugar de esconder debilidades, se realizó un ejercicio innovador de FODA institucional, buscando identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para relanzar APEDI y devolverle su capacidad de liderazgo.
Ese ejercicio fue importante porque permitió entender que las instituciones de desarrollo no viven solamente de la legitimidad acumulada. También necesitan reinventarse, actualizar sus métodos, atraer nuevas generaciones y volver a demostrar cotidianamente su utilidad para la ciudad.
En ese contexto aparecieron dos liderazgos renovadores cuya madurez y armonía fueron determinantes: Félix García Castellanos en APEDI y Miky-Lama en CDES. Ambos entendieron que no había necesidad de construir liderazgos institucionales enfrentados. Santiago necesitaba que las organizaciones importantes concurrieran alrededor de objetivos comunes. Esa coincidencia permitió que CDES y APEDI, desde posiciones diferentes, contribuyeran a ordenar el nuevo proceso estratégico.
La experiencia demuestra algo que todavía mantiene plena vigencia: una ciudad no se desarrolla porque una institución pretenda sustituir a otra, sino porque cada institución encuentra su función y aprende a concurrir con las demás.
EL PLAN TUVO QUE ENFRENTAR RESISTENCIAS
Al principio, el Plan Estratégico caminó con el apoyo de la PUCMM y su Centro de Estudios Urbanos y Regionales (CEUR), facilitado por Rafael Emilio Yunén, del Ayuntamiento, liderado por Héctor Grullón Moronta. Asimismo, el empresariado joven organizado en la Cámara de Comercio, ACIS y AIREN, además de organizaciones sociales y empresarios visionarios como Félix García Castellanos (Grupo Linda) y Luis Fernández Galán, ido a destiempo, (Grupo La Sirena), quienes aportaron recursos significativos.
Dos líderes particularmente vinculados a nuestra historia. Félix García, el exitoso estudiante de bachillerato del Colegio de la Salle que imponía su seria madurez cuando en el bus del colegio, los niños de primaria de entonces, amenazábamos con quitarle la paz necesaria para conducir, al chofer. Luis Fernández Galán, que en una compra de cientos de yardas de tela tipo “casimir inglés” que la Sastrería Rey, hiciera en su tienda, me indicara, “muchacho dile a tu papá que me quedé con 50 pesos” porque lo voy a inscribir en el Centro Español, que ahora se va ampliar hacia Canabacoa”.
También hubo resistencias. Algunos sectores sostenían que Santiago no necesitaba un plan estratégico porque ya tenía sus propias “estrategias”, muchas de ellas articuladas alrededor de experiencias sectoriales y clústeres promovidos con apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Fue necesario demostrar que una estrategia empresarial, sectorial o institucional no equivale a una estrategia integral de ciudad, provincia o región.
Por eso acudimos al CIDEU de Barcelona y a especialistas internacionales para fortalecer la metodología. El objetivo era que Santiago no inventara una planificación estratégica aislada del mundo, sino que aprendiera de las experiencias iberoamericanas y las adaptara a su propia realidad. En ese proceso elaboramos, además, el Santiago-Barómetro de Gobernabilidad, gestado técnicamente por el doctor Leonardo Aguilera, actual presidente de Banreservas y quien suscribe, impulsamos un ejercicio pionero que procuró identificar matemáticamente las principales resistencias institucionales al proceso de planificación.
Así fue que presentamos esta agenda estratégica. Acreditada luego, por las Cumbres Presidenciales (SEGIB), por su secretario general, Enrique Iglesias y el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU). Galardón que recibimos en España, de sus manos en compañía de Hendrik Kelner Casals y el representante del alcalde, Ico Núñez.
En la ciudad de Guijón, Principado de Asturias, Santiago tronó delante de más de 100 ciudades al recibir, junto a Medellín, el primer certificado de Iberoamérica en planificación estratégica realizada en alta calidad con los “10 mandamientos metodológicos” de entonces. Proceso que facilitamos de la A hasta la Z. Fue una manera técnica de responder a una vieja práctica dominicana: discutir los problemas durante años sin medirlos y examinarlos estadísticamente.
CUANDO LOS LIDERAZGOS ENCONTRARON UN PUNTO DE EQUILIBRIO
A partir de 2002 se produjo una coincidencia excepcional. El liderazgo empresarial, académico, social e institucional comenzó a comprender que el Plan Estratégico no pertenecía al CDES. Pertenecía a Santiago. Esa diferencia fue fundamental. El CDES debía facilitar, coordinar y producir conocimiento estratégico. APEDI tenía una historia empresarial y de desarrollo que debía ser revitalizada. Las universidades aportaban conocimiento. Las asociaciones empresariales contribuían capacidad productiva. Las organizaciones sociales incorporaban las necesidades ciudadanas. La verdadera innovación fue convertir esas diferencias en complementariedad. Después vendrían momentos de mayor y menor coordinación. Y aquí también corresponde una autocrítica.
Durante años posteriores fueron relativamente escasos los verdaderos puntos de encuentro de liderazgo compartido entre APEDI y CDES. En ocasiones, la utilización de proyectos y resultados derivados del Plan Estratégico dentro de espacios como Compromiso Santiago, generó una relación más orientada a capitalizar políticamente los resultados que a mantener un trabajo cotidiano, sistemático y corresponsable sobre la planificación. Esto no invalida Compromiso Santiago.
Al contrario: su existencia demuestra que las organizaciones empresariales pueden construir espacios de concertación. Pero una cosa es participar en la distribución pública de los resultados de una agenda y otra muy diferente es sostener diariamente el trabajo técnico, institucional y social que hace posible esa agenda.
CAPELLÁN Y ORTIZ: UN INTENTO DE VOLVER A ALINEAR LAS INSTITUCIONES
Hubo una gestión concreta por recuperar esa convergencia. Fernando Capellán, desde APEDI, y Juan Carlos Ortiz, desde CDES, firmaron acuerdos para alinear gestiones y evitar duplicidades. En octubre de 2017, por ejemplo, ambas entidades formalizaron una alianza para desarrollar acciones medioambientales, incluyendo intervenciones sobre el río Gurabo, el Parque Central y el Yaque del Norte.
Aquello representó algo más importante que una firma protocolar: significaba reconocer que los problemas territoriales no respetan las fronteras institucionales. Más adelante, APEDI y CDES también participaron conjuntamente en procesos de planificación territorial y desarrollo regional, incluyendo alianzas con el Ministerio de Economía (MEPyD) y CODEVI para planificar la zona fronteriza, Dajabón y Ouanaminthe.
2020: EL PLAN ESTRATÉGICO ENTRÓ A LA CASA DE GOBIERNO
La experiencia alcanzó otra dimensión el 12 de septiembre de 2020. En plena pandemia, el presidente Luis Abinader encabezó en Santiago el primer Consejo de ministros de su administración, celebrado en los salones de APEDI, en el Parque Central. Participaron la vicepresidenta Raquel Peña, ministros y representantes de las principales organizaciones empresariales y de desarrollo de Santiago.
La Constitución dominicana establece en su artículo 137 que el Consejo de Ministros es el órgano de coordinación de los asuntos generales del Gobierno, encargado de organizar y agilizar el despacho de los asuntos de la Administración Pública. Lo interesante fue cómo se preparó aquella convocatoria. El entonces recién designado doctor José Ramón Holguín Brito, viceministro de Monitoreo y Coordinación Gubernamental del Ministerio de la Presidencia, estudió el proceso estratégico y participó desde la institucionalidad gubernamental en la preparación de la metodología de seguimiento y coordinación.
La convocatoria no fue simplemente una reunión empresarial. Fue un ejercicio de coordinación entre el Gobierno central y el territorio, en el cual el Plan Estratégico de Santiago ofrecía una plataforma de conocimiento, prioridades y proyectos previamente discutidos por la ciudad. Esa experiencia debe ser estudiada con cuidado porque muestra cómo una planificación construida desde abajo puede llegar a convertirse en insumo para decisiones nacionales.
LA LECCIÓN FUNDAMENTAL
Hoy, cuando Santiago supera ampliamente la ciudad física que conocíamos en 2002, la enseñanza principal no consiste en celebrar lo realizado. Consiste en entender por qué ocurrió. En 2002 Santiago tenía alrededor de 40 km² de superficie urbanizada. Hoy supera los 120 km² y dispone de una red vial que ha crecido extraordinariamente. Esa expansión obliga a una planificación mucho más sofisticada. Por eso la lección del primer Plan Estratégico no es que una institución ganó.
La lección es que Santiago ganó cuando sus instituciones dejaron de competir “por ser la ciudad” y comenzaron a trabajar “para la ciudad”. APEDI necesitó renovarse para recuperar su capacidad histórica. El CDES necesitó construir legitimidad desde una estructura pequeña y técnicamente intensa. El empresariado tuvo que aportar recursos. Las universidades conocimiento. Las organizaciones sociales participación. Y el Gobierno terminó encontrando en planificación territorial un instrumento para organizar decisiones públicas.
El desafío actual es repetir aquella fórmula, pero sin nostalgia. Santiago necesita instituciones vivas, no monumentos institucionales. Necesita liderazgo compartido, no apropiación individual de los éxitos colectivos. Necesita planes articulados, no agendas que compitan entre sí. Y necesita, sobre todo, recuperar la capacidad de sentarse alrededor de una misma mesa antes de que los proyectos estén decididos. Eso fue lo verdaderamente innovador del Santiago de 2002. No fue simplemente hacer un plan. Fue demostrar que una ciudad podía convertir sus diferencias en método, su método en consenso y su consenso en ruta de desarrollo.